Comment Apple va tuer Spotify (et les autres…)

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Résumé :

Après l’acquisition très médiatique de Beats Music en mai 2014, Apple prépare activement son entrée dans l’arène du streaming courant juin, en s’appuyant sur une offre dont les contours commencent à se dessiner: Une application multiplateforme iOS et Android articulée sur un modèle unique d’abonnement payant avec un simple free trial de 3 mois, et une baisse importante du tarif d’abonnement qui devrait se fixer à 7.99 $/€ par mois.

La stratégie de la firme de Cupertino ressemble fortement à celle qu’elle avait mise en œuvre pour acquérir le monopole du téléchargement : une baisse notable du prix du marché qui s’imposera à l’ensemble des acteurs, et qui se traduira sans doute par une forte baisse des marges, pour écraser la concurrence.

Son point fort : Apple contrôle l’ensemble de la chaîne de valeur de la musique en ligne, ce qui lui permet de récupérer le manque à gagner sur les autres maillons de la chaîne (notamment les devices – tablettes, mobiles et box Apple TV -, et à présent les casques audio apportés également par Beats Electronics). Est-ce suffisant pour conquérir le marché du streaming face au leader Spotify, en position de force avec ses 60 millions d’abonnés, et les autres poids lourds du secteur comme Youtube ou Deezer ?

Au-delà de cette stratégie très classique, Apple compte également jouer sur les points faibles de ses concurrents : leur dépendance au modèle gratuit, qui séduit la grande majorité des usagers, mais représente une part minime des revenus, et leur incapacité à répondre à la contestation croissante des artistes, qui se plaignent de plus en plus ouvertement de la faiblesse des redevances qu’ils perçoivent des plateformes.

Les stratèges de Cupertino chercheront clairement à éliminer la concurrence en minant le modèle de la gratuité qui structure leur business model, et en attisant la révolte des artistes en leur offrant une alternative crédible et rémunératrice, qui leur permettra de peser beaucoup plus efficacement sur les concurrents pour faire évoluer leur offre vers le payant… pour le plus grand bénéfice de la firme à la pomme.

La stratégie est arrêtée, le piège est en place, la chasse est bientôt ouverte…

 

Dans la tête de Tim Cook

Depuis l’annonce de l’acquisition de Beats Musics par Apple, les observateurs scrutent les moindres signaux leur permettant de se faire une idée de l’offre de la nouvelle plateforme, dont le lancement est annoncé pour le mois de juin prochain, et plus particulièrement de la stratégie de la nouvelle équipe pour retrouver la position hégémonique de la firme sur le marché de la musique en ligne, mise à mal ces dernières années par les nouveaux acteurs du streaming.

Apple est naturellement toujours aussi avare de détails sur ses projets, et l’exercice de décodage de sa stratégie repose comme d’habitude sur l’interprétation des quelques fuites plus ou moins orchestrées… et dans le cas présent, tous les indices concordent pour affirmer qu’elle entend mettre en œuvre une stratégie encore plus agressive sur le streaming que celle qui avait présidé au lancement de la boutique iTunes. La guerre totale est pour bientôt, et il n’y aura pas de quartier… Décryptage.

“Apple doesn’t want to compete, it wants to own the music business”

7 Février 2015 : Clive Davis, vétéran de l’industrie phonographique, accueille en grande pompe ses invités à la soirée de gala Pré-Grammy Awards, l’évènement le plus couru de l’année avant même la cérémonie officielle… et ce soir-là, le centre de gravité de l’évènement se situait très clairement au niveau de la table réservée à Tim Cook et la nouvelle équipe de sa division iTunes/Beats, et quelques « guests » dont l’incontournable ex vice-président Al Gore. La table 108 a ainsi vu défiler l’ensemble du music business, chacun attendant patiemment son tour afin d’échanger quelques mots avec les nouveaux chefs de guerre …

Ceux qui ont eu l’honneur de quelques confidences au-delà des banalités d’usage, ont pu se forger la conviction qu’Apple entre dans l’arène avec la ferme intention de revenir au premier plan non seulement de la distribution de musique en ligne, mais plus globalement du music business dans son ensemble. Comme l’indique un business insider anonyme, « Apple n’entre pas en compétition (avec Spotify…), Apple veut posséder le music business », et sans doute aussi l’incarner aux yeux du public, domaine ou Spotify a réussi à supplanter iTunes comme champion de l’innovation… Et naturellement, ceci signifie qu’Apple commencera par redéfinir la règle du jeu en s’appuyant sur les forces vives du marché: le sacrosaint music consumer bien sûr, mais aussi et surtout les artistes et les producteurs, grâce à une offre globale totalement « disruptive » par rapport à ses concurrents, propre à rallier tous les suffrages.

Apple entre chez Androïd

Nombreux étaient ceux qui imaginaient une offre réservée à l’écosystème Apple et disponible uniquement sous iOS en version mobile, conformément aux préceptes de feu Steve Jobs qui avait promis de neutraliser Android « avec une guerre thermonucléaire s’il le faut ». L’annonce précoce d’une application « native » (fournie en standard sans passer par le store) dans la prochaine version d’iOS semblait indiquer que cette solution serait effectivement retenue. Que nenni ! On apprend début février que le portage de l’application Beats/iTunes sur Androïd est en cours, et que l’appli sera selon toute vraisemblance disponible simultanément sur le store Androïd. On trouve ici la confirmation de la rupture annoncée il y a plusieurs mois par le successeur de Steve Jobs, qui avait déclaré qu’il n’hésiterait pas à rompre avec la stratégie « propriétaire » dès lors que la situation l’exigerait.

Il s’agit bien évidemment d’une première, et Apple ne pouvait mieux annoncer que l’affrontement avec la concurrence serait total…

Mais qu’en est-il de l’offre elle-même ? Sera-t-elle suffisamment attractive pour attirer les nouveaux usagers et détourner une part significative des clients de ses concurrents ?

Baisse des tarifs annoncée

Première (demi)-surprise: Dès l’annonce de l’acquisition, on apprend qu’Apple a entamé des discussions avec les majors du disque pour les convaincre d’accepter une baisse significative du prix de l’abonnement, qu’elle juge trop cher pour assurer le développement du modèle payant, contre l’avis du Music Business qui souhaite maintenir le prix objectif de 9.99 $/€ par mois. Apple ne souhaitait rien de moins que de diviser le prix de l’abonnement par deux. Petit à petit, le consensus semble s’être établi autour d’une baisse de tarif de 20% mettant l’abonnement mensuel à 7,99$/€. On retrouve ici la même stratégie de prix que celle qu’iTunes avait imposé sur le téléchargement contre la volonté des majors, avec le tarif emblématique de 0,99 $/€ par titre. Apple n’avait pas hésité à sacrifier ses marges en reversant 80% de ses revenus aux ayants-droit et en leur garantissant un revenu minimum par titre, effort qui s’est trouvé compensé au centuple par la vente des devices (iPod, iPhone etc…) aux marges nettement plus confortables… Seul Apple pouvait se permettre une telle stratégie, ses concurrents étant pour la plupart des Pure Players, souvent issus des chaînes de distribution de disques comme la FNAC ou Virgin, et dont le modèle économique ne reposait que sur les ventes de leur boutique en ligne. La bonne vieille stratégie du rasoir et des lames (vendre le rasoir à prix coûtant et réaliser la marge sur les lames vendues au prix fort) a eu un effet dévastateur et immédiat sur la concurrence des Pure Players, qui ont pour la plupart jeté l’éponge ou se sont réfugié, parfois avec succès, sur des niches de marché, comme a su intelligemment le faire Beatport.

Gratuit contre payant

L’autre élément déterminant du marché, sur lequel la position d’Apple était très attendue, est l’articulation entre offres gratuites et payantes : Le marché est constitué d’un mix entre le freemium (abonnement gratuit financé par la publicité) et le premium (abonnement payant offrant notamment une meilleure qualité sonore et bien sûr sans publicité), dans lequel le freemium répond à une double problématique de lutte contre le piratage et d’éducation des utilisateurs en vue d’une transition vers les offres payantes… Les plateformes ne se privent pas de rappeler en permanence aux producteurs, très opposés au modèle freemium, que leur concurrents principaux restent les réseaux P2P comme Bittorrent, ou les services gratuits comme Youtube (qui reste le service de streaming audio le plus populaire actuellement), et luttent becs et ongles pour maintenir une offre gratuite aussi attractive que le premium en terme de catalogue disponible, afin de poursuivre leur développement à un rythme élevé.

S’agissant de l’acquisition d’abonnés, Daniel Ek, CEO de Spotify, est monté à de multiples reprises au créneau, expliquant à qui veut l’entendre que si 75% des abonnements relèvent de l’offre freemium, 80% des abonnés payants sont passés par ce filtre avant d’opter pour le premium.

Apple va-t-il suivre ce modèle ou se poser en challenger disruptif et imposer de nouvelles règles ?

Il n’avait échappé à personne que l’offre de Beats Music était centrée exclusivement sur le payant, avec un free trial de 2 semaines pour les nouveaux abonnés ; En tant que membres émérites du music business US, Jimmy Iovinne et Dr Dre  partagent la même aversion envers les offres gratuites que la grande majorité des producteurs et les artistes, à contre-courant de leurs concurrents, Spotify en tête, comme on l’a vu plus haut.

Résultat de cette stratégie « élitiste » : Beats n’a pas décollé, atteignant péniblement les 250 000 abonnés revendiqués (ce chiffre paraissant d’ailleurs très surestimé, la réalité se situant plutôt autour de 150 000…) face aux 60 millions de Spotify.

Or on apprenait récemment qu’Apple reproduirait le même type d’offre, avec un simple service freemium free trial qui passerait à 3 mois, avant basculement sur l’offre premium. Apple va-t-il commettre une erreur stratégique majeure en se privant d’une offre gratuite plébiscitée par les utilisateurs ?

Pure Player vs Global Player

On en conclurait logiquement qu’Apple laisse le champ libre du mass market aux Pure Players, et refuse la confrontation directe avec Spotify et autres Deezer… Sauf qu’Apple, comme on l’a vu précédemment, s’inscrit dans une stratégie de conquête beaucoup plus large du music business et du music consumer, qui englobe l’ensemble de la chaîne de valeur, et dont le contenu n’est qu’un maillon…

En adressant les utilisateurs prêts à payer pour bénéficier d’un service de qualité, Apple va viser la fragilité essentielle du business model des Pure Players, conséquence de leurs 2 faiblesses majeures : leur dépendance du modèle payant et le mécontentement de la communauté artistique.

Le poids des abonnés

Première faiblesse de taille bien que rarement mise en avant : Si 75% des abonnés des plateformes sont sur le modèle freemium financé par la publicité, ce vecteur ne participe qu’à hauteur de 10% de leur chiffre d’affaires.

Inversement donc, 25% des abonnés – les abonnés payant – génèrent 90% du chiffre d’affaires… Dans le cas de Spotify, on remarque que les 80 millions d’euros rapportés par le modèle publicitaire en 2013 couvrent à peine les frais de développement de la plateforme. Les abonnés payants finançant pour leur part le répertoire (les droits versés aux producteurs, artistes, auteurs…), le marketing etc… Cette fragilité essentielle du modèle freemium/premium n’a pas échappé à Apple : Baissez le prix de l’abonnement, les marges vont fondre en proportion. Retirez les abonnés payants, l’ensemble du modèle s’écroule… On tient ici la raison essentielle de l’insistance d’Apple pour obtenir une baisse très significative du tarif de l’abonnement: non seulement elle permettra de booster le modèle premium au détriment du modèle freemium, mais elle permettra d’assécher le cash-flow des plateformes, si nécessaire à leur croissance et le développement de leurs services.

Au mieux, la concurrence serait immanquablement amenée à s’aligner sur le prix de marché imposé par Apple, et verra ses marges fondre en proportion.

Mais Apple détient en outre une arme de destruction massive pour mener son plan à bien : ses 200 millions de comptes iTunes et ses 800 millions de comptes utilisateurs App Store, dont on imagine qu’une large majorité des abonnés payants de Spotify fait partie…

Imaginons qu’Apple arrive à capter la moitié des abonnés payants de Spotify grâce à ce mécanisme, soit une trentaine de millions de comptes: le chiffre d’affaires de Spotify chuterait brutalement de… 45% !!!

Artistes en colère

Second élément, sans doute aussi déterminant que le précédent: le modèle freemium a braqué les artistes, à commencer par le très médiatique leader de Radiohead, Thom Yorke, qui a retiré son catalogue des plateformes en dénonçant l’exploitation des artistes, suivi depuis peu par d’autres stars comme Taylor Swift.

Si la plupart des autres artistes ne se sont pas exprimé aussi fortement, il est notoire qu’une grande majorité d’entre eux soutient des positions identiques, tant les royalties qu’ils perçoivent du streaming sont dérisoires… Les tentatives très embarrassées d’un Daniel Ek pour se sortir de ce mauvais pas n’ont pas eu l’effet escompté, et de nombreux artistes, relayés par leurs managers et leurs maison de disques, mettent la pression sur les plateformes pour qu’elles modifient leur politique, notamment en exigeant que les sorties des artistes majeurs soient réservées à l’offre payante…

Beats Music n’a pas connu ce genre d’attaques, dans la mesure où, comme on l’a vu, son choix exclusif du modèle payant mettait le service à l’abri de ces critiques.

La stratégie d’Apple apparaît alors dans toute sa simplicité: en imposant un tarif d’abonnement à la baisse, iTunes espère drainer une partie des abonnés payants de ses concurrents et les étouffer financièrement grâce à sa puissance de feu…

Et si ça ne suffit pas à éliminer la concurrence, ou en soutien de cette stratégie, la firme sortira son arme secrète : Apple surfera sur le mécontentement de la cohorte des artistes allergiques au modèle gratuit, et ne manquera pas de les soutenir dans leur rébellion en se présentant comme la seule alternative crédible face à Spotify et consorts. Le message sera simple : N’ayez crainte de retirer vos catalogues, nous serons là pour vous aider avec un modèle 100% artist friendly. Il est plus que probable que les artistes, à commencer par les plus grandes stars, feront pression sur les producteurs afin de retirer leurs enregistrements de ces plateformes si ces dernières ne font pas évoluer leur modèle… entrainant de facto la fuite des abonnés payants vers Apple ou la déstabilisation de leur modèle économique !

Universal monte au créneau

Dernier avertissement en date, qui ne fait que confirmer ce scénario: Lucian Grainge, patron d’Universal Music, par ailleurs actionnaire de Spotify, interpelle les plateformes pour qu’elles fassent évoluer leur offre au profit d’un split plus favorable au payant, arguant que le modèle gratuit ne peut en aucun cas assurer le développement de l’industrie musicale dans son ensemble. Et au passage, déclarant toute l’admiration qu’il voue à Apple et à son intelligence émotionnelle envers les artistes… Certains laissent entendre que Lucien Grainge serait prêt à retirer ses catalogues des plateformes rétives à ses conseils. Wait and See…

Sans doute faut-il y voir le message subliminal d’un actionnaire soucieux de voir fructifier son investissement, et tenu par les accords de confidentialité drastiques imposées par Apple, pour un changement de stratégie fondamental et urgent avant le tsunami annoncé…

Christophe Soulard

Business Affairs & conseil stratégique indépendant chez MSO

CEO Selekter, site de rencontres et de recommandations musicales

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Le nouveau Top album français : Comment additionner des carottes et des navets ?

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Le SNEP (Syndicat National de l’Edition Phonographique) vient de présenter son nouveau Top hebdomadaire des ventes, qui prend en compte désormais les écoutes en streaming; l’objectif est naturellement de tenir compte de la place de plus en plus importante de ce mode de consommation, qui a supplanté en quelques années le téléchargement sur le segment de la musique en ligne.

Dans un marché français qui reste encore dominé par les ventes de supports physiques, le SNEP offre un lifting à son top album, sans bouleverser sa logique interne et dans le but d’assurer une continuité dans l’évolution du marché. Le SNEP confirme d’ailleurs que sa méthode d’agrégation des ventes et des écoutes évoluera à nouveau dès que le marché basculera majoritairement vers le streaming. Mais rien n’est simple quand il s’agit d’agréger des modes de consommation aussi disparates…

Les carottes et les navets

Le SNEP, comme les autres organisations de producteurs de par le monde, a donc travaillé sur une méthodologie d’équivalence entre ventes et écoutes. Le moins que l’on puisse dire est que cette méthodologie ne brille pas par sa simplicité…; qu’on en juge : Pour obtenir « l’équivalent album » recherché, on additionne tous les streams des titres de l’album considéré, à l’exception du titre le plus streamé dont le nombre d’écoutes est divisé par 2, puis on divise le nombre total de streams « corrigé » par 1000. Mais par ailleurs, si le SNEP prend en compte le streaming payant – abonnements premium payant et freemium rémunéré par la publicité -, il n’a pas pris en compte les diffusion sur Youtube, au motif de la faiblesse des revenus qu’elles génèrent.

Les observateurs ont immédiatement relevé que la méthode d’équivalence du SNEP se distinguait de celles mises en œuvre dans les autres pays, dont chacun par ailleurs applique sa propre méthode…  Comme le relève Muzhit, « En tant que telle, cette formule se rapproche le plus de la méthode britannique, mais marque quelques différences : le nombre de titres dont on ajoute les streams est différent, les deux titres les plus streamés voient leurs chiffres corrigés outre-Manche, et cette correction n’est pas de moitié mais de l’écart par rapport à la moyenne des streams par titre ». Et de préciser enfin qu’aux Etats Unis, on ne divise pas par 1000 mais par 1500… On ajoute que les diffusions Youtube sont prises en compte aux USA. Et qu’à l’opposé, l’Allemagne ne comptabilise que le  streaming premium…

Certes, pour relativiser cette cacophonie, le SNEP a réalisé des simulations et a constaté que l’écart avec le modèle britannique n’est que de 5 à 10%; la disparité des méthodes de comptabilisation ne créerait donc pas de forte distorsion en moyenne, mais dans la mesure où l’écart entre deux albums peut se jouer sur quelques centaines de ventes, on peut douter de l’efficience du classement… On notera enfin que l’IFPI , conscient des carences des différents modèles de comptabilisation, travaille activement à une harmonisation des systèmes au plan international.

On constate donc que la question « combien faut-il de streams pour faire un album ? », au vu de la disparité des réponses apportées, est nettement plus complexe qu’on pourrait l’imaginer. Elle en appelle une autre, bien plus fondamentale : est-il seulement possible d’imaginer une méthode d’équivalence pertinente, universelle et efficace – en ce qu’elle atteindrait l’objectif d’un classement des albums les plus populaires (à défaut de parler d’albums les plus écoutés ou les plus vendus) ? Il est permis d’en douter.

Changement de paradigme

Aussi, ne serait-il pas plus simple d’adopter une position radicale, d’effectuer dès à présent un renversement complet de perspective et de raisonnement sans attendre le basculement naturel du marché, afin de rompre au plus vite avec un schéma mental scotché sur l’idée de « marché du disque »?

Dans cette perspective, il est nécessaire avant toute chose de repenser le support physique et l’acte d’achat du consommateur dans un univers modelé par l’écoute.

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Il faut tout d’abord rappeler comment le changement de comportement du consommateur, induit un changement de stratégie des artistes : Le streaming, du fait que les artistes sont rémunérés en proportion du nombre d’écoutes que génère leur catalogue, définit une nouvelle économie de l’attention et de l’engagement dans laquelle le but ultime est de convertir le maximum de consommateurs en fans, c’est-à-dire  des consommateurs dont la fidélité s’inscrit dans la durée, et non pas dans un acte d’achat instinctif et bref.

En d’autres termes, dans cette économie, ce n’est pas uniquement la capacité de l’artiste à générer un grand nombre d’écoutes la semaine de la sortie de son nouvel opus qui importe – même si c’est bien sûr un objectif majeur -, mais aussi, et essentiellement, sa capacité à maintenir un taux d’écoute élevé semaine après semaine. La mesure de l’engagement est dans cette pérennité de la relation.

Cet objectif conduit à repenser les stratégies marketing et commerciales classiques qui consistaient à convaincre un maximum de consommateurs de réaliser un achat d’impulsion, à coup de messages publicitaires concentrés autour de la sortie, de mise en avant dans les bacs ou sur iTunes, de PLV et de précommandes, dans une économie où un album chasse l’autre au rythme hebdomadaire des mises en place… Il faut maintenir le lien avec le fan tout au long de la vie de l’album par des événements qui captent son attention : la panoplie des actions promo habituelles (tournées incluses) se complète par une présence médiatique quasi constante des artistes via les réseaux sociaux.

 

Le disque: un préachat d’écoutes infini – ou presque

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Dans cette nouvelle économie, qu’est-ce que le disque – ou son avatar numérique, le fichier en téléchargement ? Si on raisonne en écoutes, on peut dire que le consommateur qui acquiert un album en format CD ou en téléchargement « préachète » un certain nombre d’écoutes des titres reproduits sur l’album pour une somme forfaitaire . Il aura théoriquement toute sa vie pour écouter et réécouter ces titres – et le cas échéant, ses héritiers pourront en profiter à leur tour… Mais en général, au bout d’un certain nombre d’écoutes, l’auditeur se lassera et passera à d’autres albums, en sorte qu’on peut prendre pour hypothèse que le nombre d’écoutes sera fini…

Un album n’est rien d’autre dans cette perspective qu’un package d’écoutes prépayées (peu importe à cet égard le nombre de titres figurant sur l’album: qu’il en écoute 1 seul ou tous ne change rien au deal…).

Pour définir une règle d’équivalence avec le streaming, il est nécessaire d’estimer le nombre moyen d’écoutes ainsi acquis par le consommateur. Dans l’économie du streaming, c’est le prix moyen de l’écoute qui est la référence; il suffirait en première approche de prendre pour base le prix moyen du disque et le prix moyen du stream pour calculer le nombre d’écoutes prépayées dans le cadre de l’achat d’un disque en divisant le premier par le second; A titre d’illustration, si l’on considère un prix du stream de 0.010 euros TTC en moyenne, payé par le consommateur, et un prix de l’album de  15 € TTC, on peut considérer qu’un album serait équivalent à 1.500 streams.

On peut sophistiquer le raisonnement, pour tenir compte de la concentration des ventes de supports sur les premières semaines d’exploitation d’une nouveauté, et redresser ce biais dans l’optique du streaming où les écoutes sont nécessairement diluées dans le temps: on pourrait « lisser » les ventes d’albums sur une certaine durée, de façon dégressive. Le classement en résultant serait alors représentatif du nombre d’écoutes générées par un album donné au cours du temps par rapport aux autres.
Accessoirement, la question de la prise en compte des streams gratuits (Youtube et autres plateformes) ne se pose plus: ces écoutes participent naturellement au processus d’engagement du consommateur décrit plus haut, malgré leur faible rémunération.

On assurerait ainsi la transition vers un écosystème dans lequel la qualité de l’attention captée par tel ou tel artiste auprès du public devient le vrai critère de succès, et permettrait un classement des albums (ou des titres) bien plus représentatif que les ventes de CDs à un instant X, dont chacun sait d’ailleurs que certains restent parfois prisonniers de leur cellophane pendant de longues années (c’est le lot commun de la moitié des cadeaux de noël…), et terminent leur vie dans un carton au fond d’une cave sans avoir jamais généré la moindre attention …

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Concours Selekter / Welovewords: les gagnants du concours sont….

 

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Bonjour à tous,

C’est avec grand plaisir que nous vous annonçons les résultats du concours Chroniquez votre album préféré organisé avec Welovewords.

Le Grand Prix du Jury a été attribué à :

Sandra Cillo pour le texte Je t’aime Mellon Collie écrit en hommage à l’album Mellon Collie and the Infinite Sadness des Smashing Pumpkins ! Elle remporte donc une tablette iPad Air 16 GO Wifi.

Les lauréats qui remportent le livre « Soul For One, l’aventure de la soul » d’Olivier Cachin, dédicacé sont les suivants :

Et les 10 auteurs ayant remporté le plus de votes de la part du public sont :

Ils remportent « Bambi Galaxy », 4ème album de Florent Marchet, dédicacé par l’artiste !

Un grand bravo à vous tous, vous serez très prochainement contactés par mail par notre partenaire Welovewords. Et pour ceux qui n’ont pas encore publié leur chronique sur le site de Selekter, n’oubliez pas de le faire!

 

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Le jury du concours Selekter / Welovewords a rendu son verdict

Le jury du concours Selekter / Welovewords a rendu son verdict

de gauche à droite: Florent Marchet, Olivier Cachin, Christophe « Selekter » Soulard, Lucie « Welovewords »

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Beats by Apple : révolution Culturelle à Cupertino

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 Eddy Cue (Apple) et Jimmy Iovinne (Beats) à la Code Conference Apple

Si toute la presse reconnaît que l’acquisition de Beats par Apple signe un tournant important pour la musique en ligne, et la reconnaissance du streaming comme l’axe majeur de son développement, la portée réelle de cette acquisition a donné lieu ces derniers jours à des commentaires plutôt dubitatifs de la part des observateurs de la galaxie Apple, qualifiée parfois de « non-événement »… Certains analystes ne sont pas loin de critiquer ouvertement le successeur de Steve Jobs pour son premier faux pas à la tête de la firme de Cupertino.

Faut-il donc y voir une étape déterminante de l’évolution du marché de la musique enregistrée, qui pourrait avoir des conséquences encore plus importantes que le lancement d’iTunes Store il y a 10 ans, ou au contraire une erreur stratégique majeure du nouveau patron d’Apple, dont on attendait avec impatience les premières initiatives marquantes depuis la disparition de la figure charismatique de son mentor ?

Rappelons qu’Apple n’a jamais procédé à une acquisition d’une telle ampleur, privilégiant les acquisitions de start-up technologiques pour des montants bien inférieurs. Apple, assis sur un trésor de guerre de plus de 150 milliards de dollars, est resté fidèle jusqu’à présent à la ligne définie par Steve Jobs : développer les produits et les services du futur en interne, sous-traiter la fabrication, et renforcer à la marge la capacité technologique de l’entreprise grâce à des acquisitions hyper ciblées.

Ici, rien de tel : Tim Cook brise le dogme en procédant à l’opération de croissance externe la plus élevée de son histoire, à 3 milliards de dollars, dont 400 millions d’actions Apple, dans un domaine à faible intensité technologique – que ce soit la fabrication de casques et de matériel audio, ou la plateforme de streaming de Beats, la technologie employée est conforme aux standards du marché, sans plus- et en conservant des lignes de produits qui resteront exploitées sous leur enseigne propre… le procès en hérésie menace la direction d’Apple.

Et pourtant… si cette acquisition représentait le plus important tournant stratégique pour Apple dans son approche des services en ligne depuis des décennies ?

Décodage : la « Valeur Artiste »

Le succès planétaire d’Apple avec iTunes et l’ensemble des « iBoxes » qui ont étoffé au cours du temps son écosystème, a sans aucun doute imposé le dogme de l’infaillibilité d’Apple – et surtout de son fondateur visionnaire Steve Jobs – face à une industrie de la musique jugée coupable de tous les maux et incapable de s’inventer un futur. Apple serait capable à elle seule de réinventer des pans entiers de l’économie mondiale (la distribution de musique, la téléphonie, et demain peut-être la télévision… ?).

En optant pour une stratégie opposée pour son entrée dans le monde du streaming, Tim Cook renonce à tous les fondamentaux qui ont créé la « valeur Apple », provoquant le trouble chez les afficionados de la marque convaincus de son infaillibilité, qui y verront au mieux une péripétie sans importance – le deal n’absorbant il est vrai que moins de 2% de la capacité financière de l’entreprise comme on l’a vu plus haut – et au pire un aveu d’impuissance de son leader.

C’est oublier trop rapidement, d’une part, les échecs cuisants d’Apple depuis sa création, qui seront pour certains à l’origine du débarquement de Steve Jobs de sa propre société en 1985 et également de son retour triomphal 11 ans plus tard ; S’agissant de la musique, c’est aussi oublier que les producteurs n’ont pas vocation à être distributeurs, qu’ils fussent physiques ou numériques… A-t-on jamais reproché à une maison de disque de ne pas exploiter ses propres points de vente ?

Mais surtout, c’est méconnaître et ce qui constitue le cœur de métier de cette industrie si particulière qu’est la musique: au-delà de la promotion et du mass-marketing de produits formatés, qui constituent ce que le grand public retient de la mauvaise caricature du showbiz médiatisée à outrance, sa vraie valeur ajoutée se concentre sur la création de valeur autour d’un artiste, cette aura – plus que sa simple image – qui détermine le niveau d’adhésion du « fan » à ses artistes favoris.

Développer un artiste, c’est déceler et activer le potentiel d’un artiste à fédérer une communauté, qui permettra de l’imposer – durablement dans le meilleur des cas – sur la scène musicale et au-delà. Cela nécessite des compétences et des qualités humaines qui sont rares et particulières à ce milieu. Peu d’observateurs du monde de la musique savent mesurer cette valeur ajoutée des producteurs (appelons-la la création de « Valeur-Artiste »), mais il y a fort à parier qu’Apple ait pris toute la mesure de cette problématique dans sa stratégie de développement dans le streaming et sa décision d’acquisition de Beats Music.

Téléchargement vs Streaming : 2 logiques opposées

Quand Apple décide de se lancer en 2001 dans la distribution numérique, la firme à la pomme ne fait que transposer dans le monde digital qu’elle maîtrise parfaitement un mode de distribution qui a fait ses preuves dans le monde physique : Supprimez le support, ouvrez une boutique virtuelle et surtout inventez les terminaux qui permettrons d’exploiter votre boutique et de dégager des marges suffisantes pour subventionner la boutique et écraser la concurrence, et le tour est joué ! Apple maîtrisait toutes les données de l’équation, peut-être à l’exception de quelques compétences particulières dans le monde de la PLV numérique… des lacunes faciles à combler, les compétences ne manquant pas parmi les laissés pour compte de la distribution physique…

Ici, la place de la création de « valeur-artiste » restait faible, la valeur ajoutée d’Apple étant marginale par rapport à celle des producteurs de musique, puisque le métier du distributeur (physique comme numérique) se limite sur ce point à la mise en avant de certains artistes sur son store et « l’animation » de la vitrine. La « Valeur-Apple » suffisait à rendre le service incontournable et assurer sa croissance. Il est facile de transposer ce raisonnement au monde du streaming, par un effet de paresse intellectuelle conjugué à une parfaite méconnaissance des effets de ruptures portés par le modèle du streaming. Quels sont ces ruptures ?

Il faut tout d’abord comprendre que le modèle socio-économique du streaming est à l’opposé de celui du téléchargement, car ce modèle induit un comportement du consommateur radicalement différent : celui-ci se trouve confronté à une offre illimitée, accessible en mode gratuit pour un service de base, ou en mode abonnement forfaitaire si l’usager souhaite bénéficier de services innovants comme la mobilité.

Mais globalement, la logique de l’accès illimité met l’internaute devant une problématique totalement nouvelle : il doit OPTIMISER SON TEMPS D’ECOUTE DISPONIBLE – son « temps de cerveau » diraient certains – quand il se connecte à un service de streaming. Optimiser signifie ici : trouver parmi des millions de références et des centaines de milliers d’artistes la musique correspondant le plus à ses goûts. Le consommateur ne doit plus arbitrer entre un produit X et un produit Y pour obtenir une satisfaction, et plus encore, il n’est plus confronté à l’irréversibilité du choix : il est libre de tester, adopter, rejeter, revenir, sans aucune contrainte. Ce nouveau consommateur adapte son comportement à l’offre, et les plateformes ont bien compris que la valeur du service en lui-même – le flux musical – n’était pas suffisante pour 1/ différencier les services et 2/ attirer de nouveaux adeptes.

Recommandation, découverte…: la création de Valeur Artiste dans l’écosystème du streaming

Il faut donc proposer à l’usager de nouveaux services qui créent ou amplifient la « valeur-artiste », en ciblant celle-ci vers ceux qui sont le plus à même de l’adopter… c’est ici que les services de recommandation et de découverte entrent en jeu, pour attiser la curiosité et fédérer les nouveaux fans. Le streaming donne ainsi toute son importance à la création de cette « valeur-artiste » dans sa logique d’optimisation de l’expérience utilisateur. Tous les acteurs du streaming ont compris cette tendance inéluctable : de Spotify à Deezer, de Beats à la FNAC, tous mettent en avant leurs services de recommandation, tous plus efficaces et personnalisables les uns que les autres… Le point important de cette démarche est donc que la création de la « valeur-artiste » n’est plus du seul ressort des producteurs, mais également des plateformes ou d’agents extérieurs à la sphère de production artistique. 

Or la création de cette valeur est un processus particulier, une alchimie que les champions de la high tech ou les gourous du marketing-produit n’ont jamais su maîtriser… On remarquera à ce sujet qu’aucune tentative de reprise d’une société de production – major ou indépendante – par des managers issus d’autres secteurs économiques n’a été couronnée de succès : il suffit de rappeler le fiasco de l’acquisition d’EMI par le fonds Terra Firma et CityGroup pour s’en convaincre. Ces compétences sont rares, et impossibles à acquérir sur les bancs d’Harvard ou du MIT… comme le rappelle Bob Lefsetz dans son récent post sur le sujet, « the reason the music blew up was because it was the vision of individuals ».

Apple et le streaming : échecs et faux départs

Et Apple dans tout ça ? On constate de façon flagrante que la firme a échoué à trouver en interne une réponse efficace à ce challenge; Apple s’est montré extrêmement prudente depuis des années dans sa stratégie sur le streaming : qu’on se souvienne de l’acquisition de LALA music en décembre 2009 et de sa fermeture 4 mois plus tard… Et ce n’est pas le succès plus que mitigé de son service de smart radio, iTunes Radio, qui peut relancer Apple, d’autant plus que ce service ne concurrence ni Rdio, Spotify ou Deezer, mais tente difficilement de trouver sa place entre Pandora et les autres services de radio « online » sur le marché si spécifique des USA…

On peut donc légitimement penser que Tim Cook a pris la mesure des particularités de l’écosystème du streaming et en a tiré les conséquences : attirer chez Apple les professionnels de la musique ayant fait leurs preuves comme « créateurs de valeur-artiste » – et les CV combinés de Jimmy Lovine et Dr Dre sont à cet égard ce qui se fait de mieux sur les 20 dernières années avec le développement d’Interscope et Aftermath Records – et ayant une compréhension approfondie du modèle socio-économique du streaming. Il n’est pas étonnant que le choix de Tim Cook se porte également sur la plateforme la plus innovante en termes de services de recommandation, dont la baseline est, faut-il le rappeler, « music by humans, for humans »…

Tout cela vaut bien un petit « shake hands » à 3 milliards de dollars… dont 500 millions pour le seul service de streaming – joli cadeau de 400 millions de dollars si on compare cette somme à la valorisation de Spotify par exemple, et 2,5 milliards pour la branche « produits », facilement assimilable dans la galaxy Apple…

Reste à savoir comment la greffe prendra entre les saltimbanques milliardaire du hip hop et du rock indé, et les rois de la high tech policée et du marketing de Cupertino…

 

Christophe Soulard

CEO Selekter

 

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Le streaming, moteur du marché de la musique

Dans un marché globalement en baisse au premier trimestre, les services de streaming deviennent le moteur du marché de la musique numérique en France avec une croissance de 40% de leur chiffre d’affaires et plus de 2 Millions d’abonnés.  Dans une interview au journal « l’Opinion » le Directeur Général du SNEP Guillaume Leblanc annonce que le chiffre d’affaires du streaming dépasse pour la première fois celui du téléchargement.

Ce début d’année annonce un virage historique dans les modes de consommation de la musique enregistrée: avec une nouvelle baisse de 12,5%, les ventes de supports physiques continuent à décroître de façon inéluctable; mais la vraie nouveauté, c’est la baisse de 10% du téléchargement, qui marque un véritable renversement de tendance au profit des offres de streaming!

Retrouvez l’interview de Guillaume Leblanc ici:

http://www.lopinion.fr/30-avril-2014/guillaume-leblanc-faire-entrer-streaming-dans-tous-foyers-france-11832

 

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2014, l’année du Streaming?

Et si 2014 voyait le streaming passer à une vitesse supérieure?

Tout est en place – ou achève de se mettre en place – pour que ce service s’impose comme le nouveau modèle dominant de la musique en ligne, reléguant le téléchargement aux oubliettes, comme une survivance numérique et désuète de l’achat de CDs en magasins… Bye Bye iTunes ?

spotify

Etat des lieux: le second semestre 2013 avait été marqué par des annonces majeures de Spotify et de Deezer qui avaient amélioré leurs offres « freemium » respectives – le produit d’appel des services de streaming pour transformer le chaland en client – , en passant de 5 heures d’écoute gratuite par mois à 10 heures (en France pour Deezer et dans divers autres territoires pour Spotify). Un bon moyen d’accrocher une majorité de la population, qui ne passe que quelques heures à écouter de la musique chaque semaine, et de faire la promotion de l’offre de service (rappelons au passage que 80% des « personnes interrogées » ne savent pas ce qu’est le streaming… même s’ils connaissent Youtube!).Coup de théâtre chez Spotify début 2014 : La plateforme annonce la suppression de la limitation à 10 heures d’écoute par mois; l’offre gratuite de Spotify devient illimitée !! On attendait la réponse de Deezer sur le même terrain… celle-ci se fait toujours attendre, Deezer privilégiant peut-être son expansion internationale au détriment du développement de ses offres commerciales (voir infra), pour asseoir sa présence dans pas moins de 180 pays à ce jour. Deezer se paie le luxe de partir en campagne de pub TV en France pour consolider sa place de leader, et annonce son arrivée imminente aux USA … Spotify, déjà implanté aux USA, entreprend son expansion internationale de façon plus mesurée.

deezer

Les acteurs « historiques » – pour une industrie aussi jeune, il est plaisant de constater que Deezer et Spotify font déjà figure de vétérans…- ont ainsi pris leurs marques pour contrer l’arrivée du nouveau service de streaming de Beats Electronics, la société de Dr. Dre, championne des casques audio et accessoires HiFi avec sa ligne popularisée par les sportifs du monde entier… Beats Music, lancé aux US début 2014, se présente d’emblée comme un service révolutionnaire avec son interface très « fun » et ses services de recommandation « humaine » (Beats Music privilégiant l’approche « expert musical » contrairement aux autres services qui, le plus souvent, mettent en avant des recommandations processées par des algorithmes de recommandation, dont les résultats laissent parfois pantois…).

beats music

Les grandes manoeuvres des futurs poids lourds de la musique en ligne pour capter l’audience des internautes ont donc commencé.  Nul doute que les USA constitueront le champs de bataille privilégié de ces wannabes… Face à ce trio, que vont peser les nouveaux entrants? certains ont des arguments puissants à faire valoir: du mastodonte Google avec son service Google Music qui doit encore convaincre, au petit Qobuz qui joue la carte de la qualité avec des enregistrement au format « master studio » pour séduire les mélo-geeks fatigué du MP3, en passant par Rhapsody qui tente de se faire une place en réactivant la marque Napster… et sans oublier iTunes qui doit bien avoir une version « full streaming » de son service iTunes Radio lancé récemment.

On vous le dit, 2014 sera une année passionnante pour mesurer la percée du streaming dans l’écosystème de la musique numérique, et voir se dessiner les nouveaux équilibres entre les différents acteurs.

La recommandation sera sans aucun doute un argument majeur de qualité du service offert et de différentiation entre les offres, comme le laisse présager les annonces de Beats Music. Mais ceci est une autre histoire que nous aborderons dans un prochain post…

Selekter
www.selekter.com 

Lire l’article de PC Impact sur Spotify ICI
Lire la réponse de Deezer ICI
Lire l’article sur le lancement de Beats Music ICI

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