Beats by Apple : révolution Culturelle à Cupertino

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 Eddy Cue (Apple) et Jimmy Iovinne (Beats) à la Code Conference Apple

Si toute la presse reconnaît que l’acquisition de Beats par Apple signe un tournant important pour la musique en ligne, et la reconnaissance du streaming comme l’axe majeur de son développement, la portée réelle de cette acquisition a donné lieu ces derniers jours à des commentaires plutôt dubitatifs de la part des observateurs de la galaxie Apple, qualifiée parfois de « non-événement »… Certains analystes ne sont pas loin de critiquer ouvertement le successeur de Steve Jobs pour son premier faux pas à la tête de la firme de Cupertino.

Faut-il donc y voir une étape déterminante de l’évolution du marché de la musique enregistrée, qui pourrait avoir des conséquences encore plus importantes que le lancement d’iTunes Store il y a 10 ans, ou au contraire une erreur stratégique majeure du nouveau patron d’Apple, dont on attendait avec impatience les premières initiatives marquantes depuis la disparition de la figure charismatique de son mentor ?

Rappelons qu’Apple n’a jamais procédé à une acquisition d’une telle ampleur, privilégiant les acquisitions de start-up technologiques pour des montants bien inférieurs. Apple, assis sur un trésor de guerre de plus de 150 milliards de dollars, est resté fidèle jusqu’à présent à la ligne définie par Steve Jobs : développer les produits et les services du futur en interne, sous-traiter la fabrication, et renforcer à la marge la capacité technologique de l’entreprise grâce à des acquisitions hyper ciblées.

Ici, rien de tel : Tim Cook brise le dogme en procédant à l’opération de croissance externe la plus élevée de son histoire, à 3 milliards de dollars, dont 400 millions d’actions Apple, dans un domaine à faible intensité technologique – que ce soit la fabrication de casques et de matériel audio, ou la plateforme de streaming de Beats, la technologie employée est conforme aux standards du marché, sans plus- et en conservant des lignes de produits qui resteront exploitées sous leur enseigne propre… le procès en hérésie menace la direction d’Apple.

Et pourtant… si cette acquisition représentait le plus important tournant stratégique pour Apple dans son approche des services en ligne depuis des décennies ?

Décodage : la « Valeur Artiste »

Le succès planétaire d’Apple avec iTunes et l’ensemble des « iBoxes » qui ont étoffé au cours du temps son écosystème, a sans aucun doute imposé le dogme de l’infaillibilité d’Apple – et surtout de son fondateur visionnaire Steve Jobs – face à une industrie de la musique jugée coupable de tous les maux et incapable de s’inventer un futur. Apple serait capable à elle seule de réinventer des pans entiers de l’économie mondiale (la distribution de musique, la téléphonie, et demain peut-être la télévision… ?).

En optant pour une stratégie opposée pour son entrée dans le monde du streaming, Tim Cook renonce à tous les fondamentaux qui ont créé la « valeur Apple », provoquant le trouble chez les afficionados de la marque convaincus de son infaillibilité, qui y verront au mieux une péripétie sans importance – le deal n’absorbant il est vrai que moins de 2% de la capacité financière de l’entreprise comme on l’a vu plus haut – et au pire un aveu d’impuissance de son leader.

C’est oublier trop rapidement, d’une part, les échecs cuisants d’Apple depuis sa création, qui seront pour certains à l’origine du débarquement de Steve Jobs de sa propre société en 1985 et également de son retour triomphal 11 ans plus tard ; S’agissant de la musique, c’est aussi oublier que les producteurs n’ont pas vocation à être distributeurs, qu’ils fussent physiques ou numériques… A-t-on jamais reproché à une maison de disque de ne pas exploiter ses propres points de vente ?

Mais surtout, c’est méconnaître et ce qui constitue le cœur de métier de cette industrie si particulière qu’est la musique: au-delà de la promotion et du mass-marketing de produits formatés, qui constituent ce que le grand public retient de la mauvaise caricature du showbiz médiatisée à outrance, sa vraie valeur ajoutée se concentre sur la création de valeur autour d’un artiste, cette aura – plus que sa simple image – qui détermine le niveau d’adhésion du « fan » à ses artistes favoris.

Développer un artiste, c’est déceler et activer le potentiel d’un artiste à fédérer une communauté, qui permettra de l’imposer – durablement dans le meilleur des cas – sur la scène musicale et au-delà. Cela nécessite des compétences et des qualités humaines qui sont rares et particulières à ce milieu. Peu d’observateurs du monde de la musique savent mesurer cette valeur ajoutée des producteurs (appelons-la la création de « Valeur-Artiste »), mais il y a fort à parier qu’Apple ait pris toute la mesure de cette problématique dans sa stratégie de développement dans le streaming et sa décision d’acquisition de Beats Music.

Téléchargement vs Streaming : 2 logiques opposées

Quand Apple décide de se lancer en 2001 dans la distribution numérique, la firme à la pomme ne fait que transposer dans le monde digital qu’elle maîtrise parfaitement un mode de distribution qui a fait ses preuves dans le monde physique : Supprimez le support, ouvrez une boutique virtuelle et surtout inventez les terminaux qui permettrons d’exploiter votre boutique et de dégager des marges suffisantes pour subventionner la boutique et écraser la concurrence, et le tour est joué ! Apple maîtrisait toutes les données de l’équation, peut-être à l’exception de quelques compétences particulières dans le monde de la PLV numérique… des lacunes faciles à combler, les compétences ne manquant pas parmi les laissés pour compte de la distribution physique…

Ici, la place de la création de « valeur-artiste » restait faible, la valeur ajoutée d’Apple étant marginale par rapport à celle des producteurs de musique, puisque le métier du distributeur (physique comme numérique) se limite sur ce point à la mise en avant de certains artistes sur son store et « l’animation » de la vitrine. La « Valeur-Apple » suffisait à rendre le service incontournable et assurer sa croissance. Il est facile de transposer ce raisonnement au monde du streaming, par un effet de paresse intellectuelle conjugué à une parfaite méconnaissance des effets de ruptures portés par le modèle du streaming. Quels sont ces ruptures ?

Il faut tout d’abord comprendre que le modèle socio-économique du streaming est à l’opposé de celui du téléchargement, car ce modèle induit un comportement du consommateur radicalement différent : celui-ci se trouve confronté à une offre illimitée, accessible en mode gratuit pour un service de base, ou en mode abonnement forfaitaire si l’usager souhaite bénéficier de services innovants comme la mobilité.

Mais globalement, la logique de l’accès illimité met l’internaute devant une problématique totalement nouvelle : il doit OPTIMISER SON TEMPS D’ECOUTE DISPONIBLE – son « temps de cerveau » diraient certains – quand il se connecte à un service de streaming. Optimiser signifie ici : trouver parmi des millions de références et des centaines de milliers d’artistes la musique correspondant le plus à ses goûts. Le consommateur ne doit plus arbitrer entre un produit X et un produit Y pour obtenir une satisfaction, et plus encore, il n’est plus confronté à l’irréversibilité du choix : il est libre de tester, adopter, rejeter, revenir, sans aucune contrainte. Ce nouveau consommateur adapte son comportement à l’offre, et les plateformes ont bien compris que la valeur du service en lui-même – le flux musical – n’était pas suffisante pour 1/ différencier les services et 2/ attirer de nouveaux adeptes.

Recommandation, découverte…: la création de Valeur Artiste dans l’écosystème du streaming

Il faut donc proposer à l’usager de nouveaux services qui créent ou amplifient la « valeur-artiste », en ciblant celle-ci vers ceux qui sont le plus à même de l’adopter… c’est ici que les services de recommandation et de découverte entrent en jeu, pour attiser la curiosité et fédérer les nouveaux fans. Le streaming donne ainsi toute son importance à la création de cette « valeur-artiste » dans sa logique d’optimisation de l’expérience utilisateur. Tous les acteurs du streaming ont compris cette tendance inéluctable : de Spotify à Deezer, de Beats à la FNAC, tous mettent en avant leurs services de recommandation, tous plus efficaces et personnalisables les uns que les autres… Le point important de cette démarche est donc que la création de la « valeur-artiste » n’est plus du seul ressort des producteurs, mais également des plateformes ou d’agents extérieurs à la sphère de production artistique. 

Or la création de cette valeur est un processus particulier, une alchimie que les champions de la high tech ou les gourous du marketing-produit n’ont jamais su maîtriser… On remarquera à ce sujet qu’aucune tentative de reprise d’une société de production – major ou indépendante – par des managers issus d’autres secteurs économiques n’a été couronnée de succès : il suffit de rappeler le fiasco de l’acquisition d’EMI par le fonds Terra Firma et CityGroup pour s’en convaincre. Ces compétences sont rares, et impossibles à acquérir sur les bancs d’Harvard ou du MIT… comme le rappelle Bob Lefsetz dans son récent post sur le sujet, « the reason the music blew up was because it was the vision of individuals ».

Apple et le streaming : échecs et faux départs

Et Apple dans tout ça ? On constate de façon flagrante que la firme a échoué à trouver en interne une réponse efficace à ce challenge; Apple s’est montré extrêmement prudente depuis des années dans sa stratégie sur le streaming : qu’on se souvienne de l’acquisition de LALA music en décembre 2009 et de sa fermeture 4 mois plus tard… Et ce n’est pas le succès plus que mitigé de son service de smart radio, iTunes Radio, qui peut relancer Apple, d’autant plus que ce service ne concurrence ni Rdio, Spotify ou Deezer, mais tente difficilement de trouver sa place entre Pandora et les autres services de radio « online » sur le marché si spécifique des USA…

On peut donc légitimement penser que Tim Cook a pris la mesure des particularités de l’écosystème du streaming et en a tiré les conséquences : attirer chez Apple les professionnels de la musique ayant fait leurs preuves comme « créateurs de valeur-artiste » – et les CV combinés de Jimmy Lovine et Dr Dre sont à cet égard ce qui se fait de mieux sur les 20 dernières années avec le développement d’Interscope et Aftermath Records – et ayant une compréhension approfondie du modèle socio-économique du streaming. Il n’est pas étonnant que le choix de Tim Cook se porte également sur la plateforme la plus innovante en termes de services de recommandation, dont la baseline est, faut-il le rappeler, « music by humans, for humans »…

Tout cela vaut bien un petit « shake hands » à 3 milliards de dollars… dont 500 millions pour le seul service de streaming – joli cadeau de 400 millions de dollars si on compare cette somme à la valorisation de Spotify par exemple, et 2,5 milliards pour la branche « produits », facilement assimilable dans la galaxy Apple…

Reste à savoir comment la greffe prendra entre les saltimbanques milliardaire du hip hop et du rock indé, et les rois de la high tech policée et du marketing de Cupertino…

 

Christophe Soulard

CEO Selekter

 

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A propos selektermusic

Conseil juridique spécialisé en droit des auteurs et des artistes (propriété intellectuelle et droit du travail), mon parcours m'a conduit successivement de la direction stratégique et juridique d'une importante société de services informatiques à la responsabilité du Business Affairs de la société Universal Music France, puis à la création de la société MSO (Mexican Stand Off) qui offre des services aux artistes, managers, producteurs phonographiques et réalisateurs artistiques dans la négociation et le suivi de leurs contrats avec la filière musicale. Mes compétences couvrent l'ensemble des aspects contractuels et stratégiques, avec un focus plus particulier sur le domaine de la musique en ligne. J'accompagne en conseil juridique et stratégie de développement les labels indépendants et les artistes autoproduits qui souhaitent structurer leur activité en vue de leur développement. j'ai également occupé diverses fonctions au sein du Conseil d'Administration du syndicat des managers MMF France, dont la vice-présidence et la représentation du syndicat auprès des organismes publics dans le cadre de la réforme du statut d'agent artistique ou des missions consacrées à la filière numérique. Parallèlement, je développe Selekter, une application de recommandation musicale et de rencontres musicales dédiée aux utilisateurs des plateformes de streaming, dont la version Béta est en ligne depuis février 2014. URL: www.selekter.com ///// Former head of strategic planning and legal affairs for a high profile software services company in the 80's, I became Head of Business affairs for Mercury / Universal Music France in the 901's, until I created Mexican Stand Off (MSO) since 2000 which offer all legal services to artists and producers in contractual negociation in the music industry. I also represented the Music Manager Forum France (MMF France) as Vice-President in charge of institutional relations, dealing with the definition of the manager's legal status, and collective management of digital rights, among various subjects. Beside my activities in the music business, I have developped since 2011 a recommendation music website called "Selekter" which integrates streaming services and music reviews.
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